Nous vivons une situation exceptionnelle. Nous subissons les conséquences de circonstances inattendues, qui nous ont prises par surprise. Et dont les impacts directs sont graves, voir dramatiques, mais dont les répercussions à moyen et long terme sont elles aussi inconnues. Imprévisibles. Et pourtant, il semblerait que notre espèce, quelque soit sa situation, ait un besoin viscérale de prévisions.
Nous nous sommes toujours unis ou déchirés historiquement autour de prédictions, qui pour le plupart ne se sont jamais réalisées. Mais l’homme a besoin de croire en quelque chose, pour maitriser ses peurs, et se construire un espoir de survie. Je ne vais pas me lancer dans cet exercice prédictif du monde de demain que je trouve vain. Comme la plupart des entrepreneurs, je crois plus en la construction du futur qu’à sa prévision.
Il existe plusieurs définitions pour les « start ups ». Sur une angle plus marketing, on peut les décrire comme des sociétés qui ont su entrevoir de la valeur dans une idée ou une technologie avant les autres. Et elles se sont donc organisées pour créer un service ou un produit qui va proposer cette valeur.
Souvent les startup n’ont pas de valeur comptable propre car elles ont très peu d’actifs. Leur valeur d’entreprise dépend du potentiel de leur proposition plus que de leur réalité économique instantanée. Et donc, certaines d’entre elles finissent par convaincre des investisseurs qu’elles sont là au bon moment, avec la bonne idée sur un marché large et accessible. Elles construisent un plan de croissance, survitaminé par l’apport de capitaux d’investisseurs.
On parle de plan d’hypercroissance, avec des objectifs parfois mensuels à deux chiffres. Une startup est une société qui, quand elle a réellement su se construire une chance de se développer, va se focaliser sur la croissance, et non sur la rentabilité. Il existe différentes stratégies, comme celle de la croissance organique classique en générant des revenus qui, petit à petit, vont faire la preuve de la valeur de l’offre et ainsi attirer par la suite des investisseurs dans un projet de croissance pure.
Mais une plus grande majorité des startups qui ont besoin de fonds dès le début pour avoir une chance de tester leurs solutions sur le marché. Quand cette deuxième voix apporte de belles promesses initiales, on a parfois la chance de lever des fonds très importants, aussi importants que les attentes des financeurs.
Personne ne sachant réellement prévoir l’arrivée du plafond de croissance, souvent les modèles d’hypercroissance sont irréalisables, tant sur les objectifs à atteindre que sur leur validité dans le temps. Il y a un marché non extensible des besoins de taxis ou VTC sur Paris par exemple. Et une fois qu’on a pris sa place, son pourcentage de parts de marché, les accélérateurs de croissance sont cassés, et il faut adapter sa stratégie d’entreprise.
De part le situation exceptionnelle actuellement, beaucoup des startups se retrouvent aujourd’hui sans marché, ou avec un marché qui a des attentes et des priorités différentes. Et la trésorerie si stratégique pour investir et entretenir son moteur d’hypercroissance devient aujourd’hui précieuse pour préserver sa survie.
Les modèles qui imposent des « burn rate » délirants sont devenus fragiles. La valeur de certaine startups qui se retrouvent sans marché sont en chute libre, et il devient impossible de lever des fonds sans y laisser sa chemise. Certaines seront sauvées par leurs investisseurs qui croient encore au retour du marché sous peu et voudront préserver leurs intérêts mais d’autres vont tout simplement disparaitre par manque de moyens.
Elles auront été victimes de leur stratégie et de son manque de solidité. Ce raisonnement qui s’applique particulièrement bien aux startups et aussi valable pour la plupart des entreprises. Quand on est un géant du pétrole et que les voitures ne roulent plus, quand on est un fabricant de véhicules mais que les points de vente sont tous fermés, quand nos fournitures viennent de pays lointains et que les chaines d’approvisionnement sont cassées pour des raisons politiques ou économiques, quand on est un restaurant qui a obligation réglementaire de fermeture, que fait-on?
Les entrepreneurs du monde entier vont devoir redéfinir leur stratégie, et adopter une nouvelle notion : la résilience. Désormais la valeur d’une société va dépendre de sa capacité à survire et à croitre en résistant aux pannes d’approvisionnement et à la fermeture conjoncturelle ou instantanée de certains de ces marchés.
Il va donc falloir se positionner sur des marchés fondamentaux, construire une chaine d’approvisionnement reconfigurable suivant plusieurs scénarios, et organiser le travail en interne pour garantir une continuité de prestations de production et de service. L’innovation était la valeur clé du monde d’avant.
Elle va rester un des paramètres fondamentaux de la stratégie de croissance résidente. Il va falloir continuer à innover pour se démarquer, mais il va aussi falloir innover en interne, se transformer. Les startups sont désormais les acteurs économiques qui vont permettre la transformation grâce à leur formidable capacité à créer de la valeur pour leurs clients, mais vont devoir adopter elles aussi de nouveaux principes économiques pour réussir leur projet à long terme.
Transformer ses clients pour vivre, et se transformer pour survivre. Et intégrer la résilience dans son projet de transformation.
