Cadres dirigeants de l’industrie : structurez votre transformation numérique.

Comment gérer vos équipes pour faire avancer vos efforts de transformation numérique industrielle?

Les cadres sont souvent chargés d’élaborer un cadre ou une feuille de route pour la transformation numérique, et ce pour de bonnes raisons. Les changements culturels commencent rarement au niveau de l’encadrement intermédiaire, et encore moins souvent en usine. Si les équipes de direction souhaitent obtenir des résultats durables et généralisés de la transformation numérique, elles doivent diriger les initiatives et participer activement au processus.

Bien entendu, le lancement des initiatives de l’Industrie 4.0 comporte de nombreux éléments tactiques et logistiques. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, le contexte général de la transformation numérique peut aider les cadres à définir la valeur du parcours de leur entreprise et à établir une stratégie de lancement réussie. 

Mettre l’accent sur la clarté et la transparence

Le changement est difficile. C’est encore plus difficile lorsque cela exige un changement fondamental par rapport à la « façon dont les choses ont toujours été faites. » Et soyons honnête, les équipes ne peuvent gérer qu’un nombre limité de « variations ». Que ce soit une nouvelle direction stratégique, une nouvelle technologie ou un nouveau processus, il est difficile de ne pas se sentir sous l’eau. 

L’évolution vers la transformation numérique ne fait pas exception. L’introduction de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail peuvent créer beaucoup de confusion, à tous les niveaux de l’entreprise. Cette confusion peut entraîner de la désinformation, une incertitude sur la stabilité de l’emploi et même une forte résistance au changement. 

Les cadres jouent un rôle crucial en apportant de la clarté aux transitions. En tant que membres de l’équipe les plus proches de la source du changement et ceux en charge des décisions importantes, les employés se tournent vers les cadres pour leur montrer la marche à suivre.

Faites de votre mieux pour vous rendre disponible pour les équipes. Assurez-vous qu’elles puissent poser des questions, fournir des remarques et obtenir les bonnes informations, directement auprès de la direction. Par exemple, en organisant une série de séances virtuelles d’information et de questions-réponses sur l’entreprise. Les visites personnelles aux différentes usines pour rencontrer les équipes en face à face sont également une bonne option. L’accès aux dirigeants et la transparence sur les raisons de ces changements peuvent aider à atténuer les tensions pendant les transitions. 

Combler l’écart entre l’OT et l’IT

La transformation numérique est bien plus qu’un projet IT. Les dirigeants sont dans une position unique pour permettre la collaboration, qui est essentielle pour aller de l’avant. Et en tant que dirigeant, vous avez l’opportunité de créer l’équipe la plus efficace pour mener et défendre ce changement.

Pour les industriels, il est essentiel d’aplanir les changements de culture entre les équipes IT et OT. Il y a souvent un écart considérable dans le partage de connaissances, les objectifs et l’expertise entre ces deux équipes internes. Ce problème n’est pas unique : il est assez courant dans l’ensemble des secteurs industriels, mais il mérite néanmoins d’être abordé. 

Généralement, les équipes IT ne viennent pas d’un milieu spécifique à l’OT. Il peut donc être difficile pour elles de comprendre les nuances et les limites des équipes Opérationnelles. Les équipes IT peuvent ne pas comprendre pleinement les fonctions opérationnelles (Ex : les subtilités d’un processus), rendant difficile pour eux de trouver des solutions technologiques holistiques. De même, peu de membres de l’équipe OT saisissent toute l’étendue de ce que font les équipes IT. Les équipes IT font bien plus que simplement donner accès à l’ordinateur et réparer les erreurs de réseau. Par conséquent, les équipes OT peuvent être résistantes à l’aide extérieure des équipes IT. 

Trouvez un moyen de faire travailler ensemble les équipes IT et OT et de leur faire parler le même langage opérationnel. Généralement, cela signifie la mise à niveau des équipes IT en matière de savoir-faire et de contexte opérationnels. De même, les équipes OT doivent comprendre que l’IT n’est pas seulement une question de technologie ou de sécurité : il s’agit de faire le lien entre le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. Identifiez les membres clés de l’équipe qui peuvent vous aider à mener ce changement en interne, puis donner leur les ressources, en particulier le temps et l’autonomie, pour trouver un terrain d’entente.

L’établissement d’objectifs, de stratégies et de projets qui nécessitent la collaboration des équipes IT et OT est une bonne manière d’inciter les équipes à travailler ensemble et à partager leurs connaissances.

S’il y a trop de silos ou d’équipes qui n’interagissent pas souvent de manière organique, formez des sous-comités qui comprennent des responsables de l’IT et de l’OT. L’établissement d’objectifs, de stratégies et de projets qui nécessitent la collaboration des équipes IT et OT est une bonne manière d’inciter les équipes à travailler ensemble et à partager leurs connaissances.  

La réalité, c’est que les deux parties doivent fournir des efforts pour que les choses fonctionnent. En tant que dirigeant, vous pouvez faciliter ces changements en désignant la bonne équipe. Continuez à concentrer l’énergie positive sur les employés et les partenariats interservices qui font bien les choses. 

Mettre en place des initiatives inter-services

Les cadres peuvent aussi encourager la réussite interservices en l’intégrant à leur cadrage de transformation numérique et à leurs indicateurs de réussite. 

Assurez-vous que les résultats du comité bénéficient à plus d’une équipe. Les petites victoires entre les équipes sont le meilleur moyen d’instaurer la confiance entre les services et de renforcer la collaboration. Si les deux équipes sont capables de repartir avec quelque chose qui leur est bénéfique, elles seront d’autant plus susceptibles de continuer à construire et à développer la relation après la fin d’un projet. 

En tant que fournisseur de Plateforme IIoT, nous voyons régulièrement ce genre de victoires. Par exemple, la Plateforme IIoT permet aux équipes IT de gérer facilement les données provenant de plusieurs usines au sein d’un référentiel centralisé et donnent aux équipes OT les moyens de faire progresser leurs KPI. Ces avantages anticipés (et bien d’autres) aident souvent les équipes IT et OT à surmonter leurs différences, pour une vision commune de la transformation numérique. 

Comme indiqué dans notre livre blanc « Comment gérer la gestion du changement lors de la transformation numérique »,  l’incitation peut parfois mal tourner. Dresser les équipes les unes contre les autres pourrait avoir l’effet inverse à long terme. Au lieu de mesures incitatives, les dirigeants peuvent encourager une collaboration plus poussée, en mettant en lumière des histoires, des employés et des projets, qui illustrent un fort esprit de collaboration. 

Communiquer les objectifs de manière cohérente

La transformation numérique est un effort si important, qu’elle doit être traitée par une approche collective. Les projets ponctuels et coup par coup ne vont pas révolutionner votre organisation. Si vous voulez faire de grands pas, vous devez faire avancer tout le monde en même temps (même si cela implique des progrès progressifs au début).

D’après notre expérience de travail avec des milliers d’industriels, nous avons découvert que les entreprises qui réussissent leur transformation numérique commencent par aligner leurs objectifs, leurs stratégies et leurs initiatives au sommet de l’organigramme. Les cadres doivent travailler ensemble pour générer des buts et des objectifs clairs, qui trouvent un écho au sein de toute l’organisation. 

Ce n’est pas toujours une étape facile, mais elle est essentielle. Si les cadres de votre entreprise ne sont pas d’accord sur le même cadre pour avancer dans la transformation numérique, il sera difficile de convaincre les équipes que l’ensemble de l’organisation avance en solidarité. Collaborer sur les objectifs de l’industrie 4.0, en travaillant de manière transversale au sommet de la hiérarchie permet aux cadres de montrer l’exemple, en ouvrant la voie aux équipes qui suivront. 

Une fois que la direction a établi une approche collective, répétez votre message de manière constante et cohérente. Les cadres doivent parler le même langage de l’industrie 4.0, mettre l’accent sur les mêmes objectifs et s’orienter vers le même avenir. 

Les cadres doivent parler le même langage de l’industrie 4.0, mettre l’accent sur les mêmes objectifs et s’orienter vers le même avenir.

Les dirigeants peuvent également aider les employés à intérioriser ce changement, en intégrant les grands objectifs de l’industrie 4.0 au sein de leur organisation. Cela pourrait signifier le déploiement d’une nouvelle déclaration d’intention interne, une modification de votre énoncé de mission, ou le lancement officiel d’une nouvelle initiative, qui suscite l’enthousiasme des employés et les incite à se joindre à vous. Tenir les employés au courant des progrès, notamment les contributions des équipes aux succès, peut être la motivation dont les gens ont besoin pour s’engager.

À terme, la cohérence du message du haut vers le bas est ce qui fait avancer la transformation holistique et qui donne naissance à une culture axée sur les données. 

Créer un espace d’expérimentation

L’un des rôles les plus importants qu’un cadre puisse jouer lors de la transformation numérique est de soutenir véritablement et sans réserve l’expérimentation. Si votre cadre de transformation numérique comprend des expériences ayant 75 % de chances de succès, vous ne vous poussez probablement pas (et ne poussez pas vos équipes) à expérimenter réellement.

Si votre cadre de transformation numérique comprend des expériences ayant 75 % de chances de succès, vous ne vous poussez probablement pas (et ne poussez pas vos équipes) à expérimenter réellement.

Les grands changements s’accompagnent souvent de grands risques. En tant que dirigeant au sein de votre organisation, vous avez la capacité de faciliter une véritable transformation, en aidant les autres à se sentir à l’aise avec la véritable expérimentation et la prise de risques, même en dehors de l’équipe de R&D. Là où vous menez, les autres suivront. 

Si possible, créez un espace (physique) dans votre entreprise, où les idées peuvent germer. En séparant cet espace de vos flux de production habituels, les équipes peuvent équilibrer l’aspect créatif des nouvelles idées et des nouveaux outils, avec la structure nécessaire pour maintenir la production actuelle.

En facilitant les opportunités de collaboration, d’innovation et de risque, les employés seront plus enclins à apporter leurs propres idées et contributions. Il se peut qu’il ne soit pas possible de retirer les équipes aux heures les plus chargées. Cependant, il est important qu’elles sachent qu’elles disposent d’un espace dans le cas où des idées se présenteraient.

Demander l’avis des employés peut vous aider à comprendre si un nouvel outil, un nouveau processus ou une nouvelle technologie est utile à plus grande échelle. Une fois qu’un nouveau concept, un nouvel outil, une nouvelle technologie ou une nouvelle méthodologie a été testé(e) et éprouvé(e) dans un environnement isolé, il peut être plus facile de fournir une projection du ROI lors de la mise en production de la solution. 

Résumé

Les dirigeants sont les mieux placés pour concevoir un cadre de transformation numérique qui fasse progresser l’ensemble de l’organisation. Malgré cela, il n’existe pas de recette miracle pour réussir. Dans un secteur qui évolue rapidement, la façon dont vous réagissez et répondez aux efforts de l’Industrie 4.0 est reflétée par les autres. Il est donc important de continuer à porter un regard positif sur les plus petites victoires. 

Tenez également compte de votre structure organisationnelle lors de l’élaboration de votre feuille de route. Réfléchissez à la manière dont les équipes devraient travailler ensemble et déterminez les écarts qui existent actuellement entre les services, tels que l’IT et l’OT. Trouvez des moyens d’encourager la collaboration interservices, en développant des objectifs globaux avec des résultats partagés, voire même un espace physique conçu spécifiquement pour l’expérimentation.

La transformation numérique n’est pas exclusivement alimentée ou réussie grâce à la technologie. Vos collaborateurs doivent continuer à faire partie intégrante de votre stratégie et de votre cadre de travail. Les employés se tournent vers leurs dirigeants pour prendre le pouls de l’entreprise. Communiquez clairement les grands objectifs de l’entreprise et restez optimiste (mais honnête) malgré les difficultés. Cela vous aidera à gagner le soutien de l’atelier et de la direction.

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