À bien des égards, le déploiement de la transformation numérique sur davantage de sites de production n’est pas différent de la mise en œuvre d’une initiative de transformation numérique. En effet, vous devrez toujours motiver les employés à travailler selon de nouvelles méthodes, atteindre les objectifs d’adoption ou d’utilisation, et veiller à ce que les projets ne tombent pas en désuétude.
Même avec ces similitudes, vous pouvez déployer plus facilement vos efforts de transformation numérique en apportant quelques changements internes.
Voici cinq façons de faciliter et d’accélérer le déploiement des outils, procédures et approches de l’Industrie 4.0 dans les nouvelles usines.
1. Demandez de l’aide à vos fournisseurs de solutions
Une collaboration ouverte avec vos fournisseurs facilite l’implémentation et le déploiement des outils de transformation numérique pour toutes les parties concernées. Le fait d’inclure vos partenaires de solution dans votre parcours place les fournisseurs IIoT dans une position proactive, leur permettant de vous guider dans la bonne direction, au fur et à mesure que vous déployez votre stratégie de transformation numérique.
Vos partenaires peuvent vous aider à surmonter les obstacles qui se dressent sur votre route. Forts de leurs années d’expérience dans l’intégration de nouvelles entreprises, vos fournisseurs de logiciels ont probablement déjà rencontré certains problèmes. Que vous vous heurtiez à des problèmes techniques lors du déploiement dans une nouvelle usine, ou que vous ayez besoin d’aide pour former de nouvelles équipes, les fournisseurs peuvent vous proposer des idées, des processus ou des modèles structurés, pour vous maintenir sur la bonne voie.
Par exemple, Braincube s’est associé à Sappi, leader de l’industrie de la pâte et du papier, pour déployer sa transformation numérique à l’échelle mondiale. L’une des principales découvertes de Sappi était que l’élaboration d’un Jumeau Numérique précis représentait 80 % du travail à accomplir. Si les balises ne sont pas à jour, les bons flux de données et, par conséquent, les bonnes informations, ne peuvent pas parvenir aux bonnes personnes. En d’autres termes, les données peuvent ne pas correspondre à ce qui se passe réellement dans l’atelier.
“L’intégrité des données est essentielle pour garantir la crédibilité et la dynamique lors du déploiement d’une solution sur d’autres lignes de production, usines ou zones géographiques”, déclare Joanne Boyd, Directrice mondiale des services d’analyse avancée chez Sappi.
En conséquence, Sappi savait qu’elle voulait que ses équipes internes participent à la création et à l’amélioration continue de ses Jumeaux Numériques Braincube. Elle savait qu’en participant directement à la création des Jumeaux Numériques, les équipes pourraient s’assurer que tout fonctionne correctement et soit à jour.
“Nous voulions développer des capacités en interne pour pouvoir améliorer les Jumeaux Numériques en continu”, précise Boyd. “Les choses changent tout le temps. Nous voulons nous assurer de manière proactive que nos Jumeaux Numériques et nos solutions d’analyse reflètent fidèlement les opérations de l’usine.”
Les conseils pratiques de Braincube ont joué un rôle essentiel pour que les équipes de Sappi soient en mesure d’assigner les bonnes balises de données et d’exploiter leur structure de balises existante. Le partenariat étroit avec l’équipe Braincube tout au long du processus de déploiement a permis à Sappi de rester sur la bonne voie pour atteindre son objectif ambitieux : créer près de 165 Jumeaux Numériques dans 18 usines en trois ans. Leurs connaissances internes sont renforcées par le cadre de la Plateforme IIoT de Braincube, ce qui leur permet une plus grande autonomie, à mesure que l’entreprise se développe, change et fait de nouvelles découvertes.
2. Partagez les projets entre les équipes et les zones géographiques
La transparence interne, notamment sur les efforts des différentes équipes, est un autre aspect essentiel du déploiement de la transformation numérique sur davantage de sites. La visualisation des travaux de ses collègues (où qu’ils se trouvent) est un excellent moyen de trouver un terrain d’entente et d’apporter des améliorations dans sa propre usine. Même si les équipes ne collaborent pas directement entre elles à travers les zones géographiques, elles peuvent tout de même recueillir des idées et des points de vue applicables dans leur région ou leur département.
La visibilité et la transparence sont les moteurs essentiels de nos initiatives de l’Industrie 4.0. Elles favorisent la réutilisation des solutions et des enseignements tirés.”
— Joanne Boyd, Directrice mondiale des services d’analyse avancée chez Sappi
L’équipe corporative de Sappi attribue sa réussite à sa structure organisationnelle, alors qu’elle déploie ses efforts de transformation numérique sur davantage de sites dans le monde. Les dirigeants de Sappi ont investi dans une plateforme d’innovation, permettant une visibilité globale de toutes les initiatives d’Analyse Avancée. Cette visibilité favorise le déploiement des solutions dans l’ensemble de l’organisation.
“Chaque initiative de data science liée à nos Jumeaux Numériques de Braincube est enregistrée dans la plateforme d’innovation, permettant à tous les membres de l’organisation de la visualiser et d’y contribuer”, déclare Boyd. “Toute personne au sein de l’organisation peut contribuer en saisissant une “idée” qui passe par différents stades, en commençant par l’évaluation, la démonstration de faisabilité et, le cas échéant, l’opérationnalisation.”
Le principal facteur de différenciation pour Sappi est que tous les autres membres de l’entreprise, où qu’ils se trouvent, peuvent voir ces projets. L’accès à ces idées, même si elles ne sont pas entièrement formées, incite les autres dirigeants à expérimenter et à essayer de nouveaux projets, en s’appuyant sur la sphère d’esprit collectif.
“La visibilité et la transparence sont les moteurs essentiels de nos initiatives de l’Industrie 4.0. Elles favorisent la réutilisation des solutions et des enseignements tirés.” ajoute Boyd.
Il en va de même pour le partage des réussites. Les équipes internes peuvent être les plus fervents supporters et défenseurs d’un projet, d’un outil ou d’une méthode donnés. La mise en avant des résultats positifs d’un établissement parmi d’autres est un excellent moyen de susciter des conversations, de montrer ce qui est possible et d’obtenir l’adhésion d’équipes qui pourraient être moins enthousiastes à l’idée de se lancer.
3. Encouragez l’appropriation et la responsabilité
L’une des principales raisons pour lesquelles les efforts de transformation numérique ne donnent pas les résultats promis au-delà de l’étape de la démonstration de faisabilité est l’échec de la gestion du changement. La gestion du changement est un aspect essentiel de la transformation numérique et elle est d’autant plus importante lors du déploiement. L’instauration d’un état d’esprit d’appropriation chez vos employés n’est pas une mince affaire, surtout si vous essayez de surmonter “la façon dont les choses ont toujours été faites”.
Une façon d’obtenir l’adhésion de l’atelier est de donner aux employés une plus grande autonomie dans leurs projets de transformation numérique. Si le projet de transformation numérique d’une usine relève de la responsabilité des équipes travaillant sur le terrain dans cette usine, il est plus probable que les employés voudront s’impliquer. Les dirigeants peuvent promouvoir et encourager cet état d’esprit d’appropriation en désignant des champions de l’Industrie 4.0 dans chaque usine.
Ces champions peuvent être responsables de diverses tâches liées à la formation, au déploiement, à la gestion ou à la sélection du projet, et au suivi des succès. Chez Braincube, nous avons constaté une amélioration des taux d’adoption, d’utilisation et des résultats, lorsqu’une personne de l’usine (et non un dirigeant de l’entreprise) est chargée de s’assurer qu’un outil est utilisé et qu’il dispose des ressources nécessaires pour y parvenir.
Ceci s’explique par plusieurs raisons. Les équipes de l’usine, notamment les opérateurs et les ingénieurs, préfèrent souvent collaborer avec une personne de leur usine plutôt que de recevoir des communications intermittentes émanant du siège social. Les champions locaux sont les plus au fait des rouages internes d’une usine donnée, y compris ses plus grands défis et ses nuances de production. Ces connaissances sont extrêmement précieuses lorsqu’il s’agit de décider des projets à lancer, si un changement de processus est judicieux et si l’usine est capable d’essayer de nouvelles choses.
Chez Sappi, les “champions” de la transformation numérique sont généralement des responsables techniques ou des responsables de production. Ceux-ci “encouragent et conduisent” réellement les initiatives de l’Industrie 4.0 dans leur usine, selon Mme Boyd. Elle souligne également que l’affectation de responsables dans chaque usine peut faire une grande différence dans les taux d’adoption et d’utilisation d’un outil.
Les dirigeants de Sappi rencontrent régulièrement les champions locaux des usines pour prendre le pouls de leurs projets de transformation numérique. Chaque champion de site et chaque directeur régional sont chargés de présenter les projets, les statistiques d’utilisation et les résultats de leur usine lors de ces réunions trimestrielles. Cette responsabilité souligne l’importance d’un champion (ainsi que celle de son équipe), les motive à fixer et à atteindre des objectifs, leur insuffle la fierté des projets réussis et leur donne l’occasion de faire leurs preuves.
Dans la mesure du possible, soulignez que les usines ne sont pas en concurrence les unes avec les autres. Concentrez-vous sur les communications et les victoires partagées entre les usines, en renforçant la collaboration entre les différentes usines, de manière à aider tout le monde à grandir et à progresser.
4. Développez des formations solides et ciblées
Comme pour la plupart des nouveaux projets, le manque de temps reste le principal goulot d’étranglement auquel sont confrontées les équipes opérationnelles chargées de l’amélioration continue. Les dirigeants d’entreprise doivent trouver un moyen de donner aux champions de l’usine (et aux équipes opérationnelles) suffisamment de temps pour travailler sur les projets de l’Industrie 4.0, qu’il s’agisse de la mise en place, de la formation technique, du perfectionnement ou de l’analyse. Si de nouveaux outils ou projets sont ajoutés à une liste croissante de responsabilités, sans libérer de temps, cela se traduira par une tension des employés et une plus grande résistance à la transformation numérique.
“Le défi consiste à responsabiliser les employés en introduisant de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail, en plus d’un emploi du temps très chargé”, déclare Boyd. “Les dirigeants et les directeurs d’entreprise doivent favoriser et investir dans la formation, et trouver des moyens d’intégrer l’utilisation des données contextualisées dans les opérations quotidiennes.”
Un moyen simple de donner aux employés le temps de se former aux nouvelles technologies et d’accomplir leurs tâches actuelles est de mettre en place un solide programme de formation. L’idéal est que les programmes de formation soient élaborés (ou du moins coordonnés) au niveau de l’entreprise, au lieu de demander à chaque usine de concevoir sa propre formation.
L’objectif de votre programme de formation doit être de donner aux employés une expérience pratique d’un nouvel outil et la possibilité de continuer à l’utiliser en dehors d’une formation structurée. Lors du déploiement de Braincube sur de nouvelles usines, Sappi a découvert que les courtes sessions de formation avec de petits groupes d’employés étaient plus efficaces pour étendre leurs initiatives de transformation numérique.
“Les groupes de formation plus petits et plus ciblés nous permettent d’obtenir des résultats plus rapidement”, affirme Boyd. “Ces réussites jouent un rôle essentiel dans le déploiement du logiciel auprès du reste du personnel de l’usine. Si vous ne pouvez pas rapidement remporter des victoires et montrer aux autres la puissance d’un outil donné, l’adoption a tendance à s’essouffler. La bonne formation a fait une grande différence entre les usines qui réussissent et celles qui sont à la traîne.”
Si vous ne pouvez pas rapidement remporter des victoires et montrer aux autres la puissance d’un outil donné, l’adoption a tendance à s’essouffler. La bonne formation a fait une grande différence entre les usines qui réussissent et celles qui sont à la traîne.”
— Joanne Boyd, Directrice mondiale des services d’analyse avancée chez Sappi
Les sessions de formation pratiques et plus courtes permettent également aux ingénieurs de prendre plus facilement leur temps. La fréquence accrue des sessions de formation donne aux équipes opérationnelles la possibilité d’utiliser ce qu’elles apprennent et de transposer leurs nouvelles compétences immédiatement. Si les sessions de formation sont trop espacées, les employés peuvent oublier ce qu’ils ont appris. Ce manque de continuité rend plus difficile la reprise des nouvelles compétences lors de futures sessions de formation et ne renforce pas l’utilisation d’un outil de manière organique.
Le fait d’intégrer davantage vos efforts de formation au siège de l’entreprise permet également aux équipes de disposer d’un plan stratégique pour les déploiements futurs. À mesure que les initiatives sont déployées dans de nouvelles usines ou équipes, les équipes du siège peuvent s’appuyer sur les sessions de formation précédentes pour améliorer les initiatives de déploiement. L’amélioration de votre cadre de déploiement entraîne un effet boule de neige, rendant chaque nouveau déploiement d’usine plus rationnel et plus efficace que le précédent. C’est bien plus efficace que de faire repartir chaque usine à zéro, tout en mettant à profit vos apprentissages.
5. Faites-en une habitude
Les équipes dirigeantes peuvent renforcer l’utilisation d’un outil en aidant les champions à s’assurer que celui-ci est utilisé aussi souvent que possible. Plus les équipes ont une expérience pratique de l’utilisation d’un outil, de l’application d’une nouvelle procédure ou de l’observation des succès d’autres usines, plus elles seront enclines à commencer à travailler différemment.
Veillez à structurer les KPI, les objectifs d’équipe et les autres initiatives au regard des nouveaux outils et méthodes 4.0. Il peut s’agir d’utiliser directement un outil, ou de résoudre des problèmes en intégrant une nouvelle méthode de travail.
“Vous devez structurer l’organisation de manière à donner aux gens le temps d’apprendre, d’utiliser et de se familiariser avec le produit”, déclare Boyd. “Faites en sorte que le nouvel outil intègre les tâches quotidiennes de chacun, plutôt que de les ajouter à ce qu’ils font déjà.”
Les dirigeants de Sappi ont poussé cette approche encore plus loin en suscitant un engagement envers leurs stratégies d’Industrie 4.0 au niveau de l’entreprise. L’équipe de direction a créé un nouveau département mondial dédié à la formation, au développement et au soutien des initiatives d’analyse avancée, garantissant ainsi l’habilitation et l’investissement des équipes.
Les dirigeants de Sappi ont stratégiquement priorisé les initiatives de transformation numérique, ce qui souligne davantage l’importance de la stratégie dans le workflow quotidien. Boyd attribue à ce “filtrage descendant” de leur stratégie une raison essentielle du “changement de culture de la transformation numérique” au sein de l’organisation.
Résumé
Si vous souhaitez accroître efficacement vos efforts de transformation numérique à d’autres usines, les meilleurs outils sont ceux que vous avez déjà à votre disposition. Tirez les leçons de vos premières implémentations de l’IIoT, les bonnes comme les mauvaises, pour orienter vos futurs déploiements et adoptions.
Plus vous obtiendrez l’adhésion et l’aide de vos équipes dirigeantes, tant en termes d’affectation des ressources que de définition des objectifs généraux de l’entreprise, plus il sera facile d’obtenir l’adhésion des nouvelles usines. En cas de doute, adressez-vous à vos fournisseurs tiers pour obtenir de l’aide, des connaissances et des conseils en matière de formation.
